Il a donc besoin d'ajustements permanents. Ceux-ci se font, non d'abord par le biais de l'organisation formelle, mais par celui des relations entre les membres cherchant à reconstruire l'ensemble mis ainsi en mouvement. Mais l'organisation ne réagit pas comme un corps humain : il n'y a jamais d'ajustements "naturels". Ceux-ci sont construits. L'ensemble de ce construit, en ajustement permanent, constitue le système d'action concret.

L'acteur et le système

Précision d'abord l'équilibre délicat existant entre l'analyse par l'acteur et l'analyse par le système, entre le raisonnement stratégique et l'analyse par le système, entre le raisonnement stratégique et le raisonnement systémique. Ce sont bien des acteurs, relativement libres et autonomes, qui créent un système. Ils le font fonctionner à travers un réseau de relations où ils négocient, échangent, prennent des décisions. Le concept de système d'action concret ajoute à l'idée de réseau le fait que ce réseau fonctionne selon un modèle particulier qui permet aux acteurs de résoudre les problèmes concrets qui permet aux acteurs de résoudre les problèmes de la vie de l'organisation selon des relations habituelles. Celles-ci sont créées, maintenues, entretenues en fonction des intérêts des individus, des contraintes de l'environnement et donc des solutions proposées par les acteurs.

Prenons ici l'exemple de l'OS qui fait de petits réglages sur sa machine, réglages qui, selon la définition des fonctions, relèvent du travail du régleur. L'OS le fait pour plusieurs raisons : mieux connaître sa machine, se l'approprier, avoir une vraie responsabilité, se conformer à la norme du groupe qui dévalorise l'ouvrier incapable de faire ses réglages, pouvoir se débrouiller en l'absence du régleur, arriver donc à faire sa production malgré des aléas imprévisibles, se faire bien voir du régleur, du chef d'équipe, mais en même temps avoir un certain pouvoir sur eux, etc. Finalement, la liste de ces objectifs, qui pourrait être allongée à l'infini, n'a pas une importance majeure. D'une certaines manière, ils se ramènent, pour l'OS, à gagner un certain pouvoir sur le groupe de travail, le régleur et le chef d'équipe. Il a un comportement stratégique. De son côté, le régleur, acceptant de faire faire les réglages, le fait également pour beaucoup de raison : faire faire par d'autres les petits réglages qui l'intéressent peu, se reposer (éventuellement), être disponible dans le cas des réglages longs et difficiles sur certaines machines complexes, avoir du temps disponible pour se perfectionner en allant voir d'autres machines plus performantes dans d'autres parties de l'usine. On vient d'énumérer ses objectifs, et il pourrait, comme l'OS, en avoir beaucoup d'autres. On peut également proposer une liste des raisons pour lesquelles le chef d'équipe, responsable hiérarchique de l'OS et du régleur, tolère ces comportements : donner des responsabilités à l'OS, en pas mécontenter le régleur, obtenir un fonctionnement satisfaisant parce que la machine de l'OS est réglée et parce que le régleur peut se consacrer à de longs réglages sans être dérangé, etc. Là aussi, ce sont ses objectifs qui sont énumérés. On notera au passage que ces objectifs sont conjointement des objectifs personnels et une manière de résoudre les problèmes concrets posés par les aléas du travail quotidien.
Ces trois acteurs ont bâti un système concret d'action. Ce système (l'OS se débrouille et ne fait appel au régleur que pour les gros problèmes) et celui grâce auquel la production sort sans trop d'aléas. Leur entente pour résoudre ces questions pratiques se fait selon un mode le plus souvent informel, sur une acceptation de positions et de comportements réciproques? A ce stade, on est dans le domaine du système, non dans celui de l'acteur.

Crozier et Freiberg notent que, s'il fallait modifier la situation, il serait absurde de se lancer dans une recherche du coupable. Supposons que les réglages ne soient pas très bons et que la qualité de la pièce en souffre, donc celle du produit. Le supérieur hiérarchique doit intervenir, mais comment ? Il aurait tort de vouloir modifier à situation en s'attaquant d'abord aux personnes. Il devra peut-être le faire, mais après avoir compris les raisons d'existence du système comme, par exemple, les impondérables de la fabrication qui demandent, pour être résolus, une certaine improvisation des acteurs sur le terrain. Mais le chef n'aboutirait qu'à décourager les individus et à dérégler le système s'il réprimandait l'OS qui s'occupe de ce qui ne le regarde pas, le régleur qui ne fait pas son travail, le chef d'équipe qui ferme les yeux sur tout cela. Ce qui, en général, se fait dans les entreprises où l'accent est mis sur le fait, pour l'individu, d'assumer ses responsabilités, donc sur la recherche du coupable, côté responsable. Or le chef hiérarchique doit faire d'abord une analyse stratégique (quels acteurs ?) et une analyse systémique (pour quelles raisons ce système ?). Faute de quoi il jouera au Gribouille, se mettra tout le monde à dos et empêchera son atelier de fonctionner normalement.

La théorie générale des systèmes

Ce dernier exemple et l'hypothèse sur le comportement du chef hiérarchique (réprimander les personnes) montrent à quel point l'idée même de système d'action concret est mal acceptée. Face à une dysfonction, le réflexe de la plupart des supérieurs est la recherche du coupable. Lorsqu'ils croient l'avoir trouvé, ils le blâment ou le remplacent, modifient quelquefois l'organigramme et estiment le problème résolu. Or il l'est rarement par cette méthode, qui se réduit finalement à un changement de personnes. Celui-ci peut s'avérer nécessaire, mais seulement après avoir compris à quelle logique d'action répondaient ces comportements et dans quel système ils s'inscrivaient. Pour ces raisons, la notion de systèmes d'action paraît fondamentale.

Il faut toutefois la définir avec rigueur et, pour le faire, la situer dans la théorie des systèmes. On verra apparaître des différences importantes, le concept de système d'action concret s'intégrant et s'opposant à celui de système, à la fois parce qu'il ne s'agit pas d'organicismes et pas seulement non plus d'interdépendance.

Au fondement de la théorie des systèmes, on trouve l'intuition suivante :

Cette intuition est féconde au sens où elle permet d'éliminer des approches factuelles, mettant l'accent sur tel aspects du fonctionnement, ou des contraintes, ou des approches s'intéressant plus aux personnes qu'à leurs relations conçues comme système.

Il semble cependant impossible de parler de théories des systèmes sans évoquer le modèle de l'organisme. C'est une démarche fréquemment suivie dans les exposés classiques, même s'il s'y introduit la nuance de systèmes ouverts. Pour reprendre l'expression d'Henri Mendras :"Les vues organicistes et fonctionnalistes demeurent une des tentations contre lesquelles le sociologue moderne doit toujours se défendre(3)". On ajouterait volontiers ici qu'il doit aussi lutter contre celle de l'esprit de système...
Quoi qu'il en soit, tout organisme est généralement décrit dans un schéma où l'on trouve :

• un apport de ressources, souvent appelé input
• un processus de transformation, throught put
• la fourniture d'un produit, output.

 
L'image du système demeure malheureusement imprégnée de ce schéma évoquant l'organisme, au sens où ce dernier possède la qualité de tout indivisible.

De son côté, le système proprement dit se définit à partir de la notion d'interdépendance, ce qui est aussi une qualité attribuée à l'organisme. Un système, c'est un ensemble d'éléments interdépendants, c'est-à-dire liés entre eux par des relations telles que. si l'une est modifiée. les autres le sont aussi et que. Par conséquent, tout l'ensemble est transformé. Cette définition classique repose sur les deux concepts d'interdépendance et de totalité, ce qui la rend proche de l'organisme. La différence entre organisme et système réside dans la finalité des réactions de l'un et l'autre face au changement. Dans le cas de l'organisme, toute réaction à une modification est destinée à rétablir l'équilibre menacé par le changement : il y a un état idéal vers lequel il faut toujours revenir. Dans le cas du système, le sens du changement est censé être ignoré, même si finalement l'idéal implicitement visé est celui de l'équilibre. Si l'on peut théoriquement distinguer organisme et système à partir de leur finalité, les modèles retenus habituellement pour parler de système réintroduisent la confusion.

Le modèle biologique est celui du corps humain ; celui-ci doit toujours se maintenir le plus possible en état d'équilibre, de " bonne" santé, c'est-à-dire où toutes ses parties doivent recevoir ce qui leur est nécessaire pour fonctionner et faire fonctionner les autres éléments. Les découvertes récentes les plus intéressantes sans doute dans le domaine médical concernent par exemple la production des anticorps, moyens sécrétés par l'organisme pour protéger certains organes et permettre à l'ensemble de fonctionner. Et l'on sait que ce n'est même pas forcément l'organe attaqué qui va produire ces anticorps, mais d'autres organes. Il y a interdépendance à l'intérieur d'un système où tous les éléments, même les plus infimes, concourent de toutes leurs capacités à revenir à un état de santé. Dans celui-ci, tous les organes accomplissent leur travail pour eux-mêmes et pour l'ensemble. Le modèle naturel a été souvent donné par les historiens et les géographes. Le Roy Ladurie, par exemple,  montre, au XVIe siècle, un système en équilibre. La hausse de la natalité, et donc du nombre de fils de paysans héritiers de terres, entraînait un morcellement de celles-ci, du coup un appauvrissement des ressources, entraînant à son tour un recul démographique. On est dans un système humain qui s'autorégule. Les contraintes de l'environnement sont ici considérées comme stables, le système est fermé.

• Le modèle mécanique classique est celui de la chaudière, du radiateur et du thermostat. Là, les variations de température, venues de l'extérieur, agissent sur le thermostat, qui déclenche la chaudière, augmente la température de l'eau envoyée dans le radiateur, chauffe la pièce, et à nouveau le thermostat arrête la chaudière jusqu'à ce qu'à nouveau la température extérieure agisse sur le thermostat, etc. On est ici en présence d'une correspondance rigoureuse entre différents éléments programmés en fonction d'une seule dimension - la variation de température - et maintenus en état de parfaite indépendance.

• Le modèle mathématique peut être présenté sous la forme suivante :"Considérons un système soluble de n équations à n inconnues. Si on modifie la valeur d'un quelconque des coefficients, la valeur de toutes les inconnues sera, en règle générale, affectée. Si on élimine une des inconnues, le système deviendra insoluble. Si on ajoute une inconnue, le système aura une infinité de solutions  7" Il y a système au sens de l'interdépendance : toute modification d'un élément entraîne la modification de tous les autres, le système pouvant aller jusqu'à l'impossibilité de fonctionner. Mais l'hypothèse du changement possible de tous les éléments, de la disparition de certains et de la multiplication d'autres. de leur variation quasi infinie, rend ce modèle différent de ceux qui l'ont précédé, même s'il leur reste semblable au sens de l'interdépendance.

Les trois premiers modèles renvoient à un modèle homéostatique où l'équilibre à atteindre est programmé à l'avance (par l'organisme lui-même, par les contraintes de l'environnement, par l'utilisateur), C'est un modèle de survie, donc nécessaire, où le changement intervient de manière automatique, par adaptation soit aux besoins, soit à une contrainte programmée à l'avance. Ce modèle ne peut être conforme à celui des organisations car il détourne de l'intention humaine.

Seul le quatrième modèle, dans la mesure où il allie l'interdépendance à une grande indétermination, peut servir à comprendre l'organisation. Il s'en éloigne cependant au sens où il n'introduit aucunement l'interaction, La différence entre interdépendance et interaction se situe sans doute au niveau du domaine englobé. Il y a interaction entre deux acteurs lorsqu'ils sont ou se sentent liés par des fonctions complémentaires. Il y a interdépendance de ces acteurs à l'intérieur d'un contexte global. Mais, dans l'interaction, un des acteurs peut cesser de se sentir complémentaire de l'autre, tandis que dans l'organisation ils doivent le demeurer. Le service commercial et le service production d'une entreprise sont toujours interdépendants. S'il y a conflit aigu, ils peuvent réduire leurs interactions, voire les faire cesser en faisant transiter leurs relations par la direction générale. Ils restent interdépendants, mais, cessant concrètement de communiquer et de répondre aux attentes les uns des autres, leur interaction se vide.

L'analyse stratégique a pour objet de débusquer les cas où, tout en restant interdépendants, les acteurs ne sont plus en interaction. Elle se différencie de l'analyse système au sens où, dans cette dernière, l'interdépendance est implicitement traitée en termes de nécessité et de besoins aboutissant toujours à une interaction. C'est en ce sens que son usage est dangereux car elle repose sur une hypothèse finalement optimiste. Elle dit que les acteurs doivent nécessairement se rencontrer, qu'ils finiront par le faire et par ajuster cette rencontre, mais elle ne dit pas que cet ajustement peut être tel qu'il vide de sens la rencontre au point même de faire mourir l'organisation. On ne répétera jamais assez que, lorsque des entreprises disparaissent en raison des contraintes qui pèsent sur elles. Ces échéances mortelles ne sont pas des données incontournables : ce sont les membres de l'entreprise qui n'ont pas su s'organiser pour les contourner. Déposer son bilan en invoquant le marché est une tromperie partielle : les membres de l'entreprise n'ont pas pu s'organiser pour survivre. C'est leur organisation qui est coupable. non le marché.

L'acteur crée le système

Toute organisation est composée d'acteurs structurant leurs relations dans un modèle aussi interactif qu'interdépendant, si elle veut bien fonctionner, La manière dont cet ensemble humain structure ses relations sera appelée système d'action concret, voire sous-système d- action concret. T l s'agit donc de la manière dont les acteurs organisent leur système de relations pour résoudre les problèmes concrets posés par le fonctionnement de l'organisation. Ils le font en fonction de leurs objectifs, qui sont toujours un compromis entre leurs propres buts et ceux de l'organisation.

Même si elles peuvent se recouvrir, ces, réalités gagnent à être distinguées.

Par système de régulation des relations, on entend les règles de relations que se donnent les acteurs pour résoudre les problèmes quotidiens de l'organisation.

Par exemple, si une panne se produit sur une machine, que fait l'ouvrier de production ? Il avertit son camarade le plus proche, le régleur, le chef d'équipe, le service entretien, ou le chef d'équipe de l'entretien, ou tel collègue, Quelle est la marche à suivre officielle s'il y en a une et laquelle est effectivement suivie De son côté, que fait l'ouvrier d'entretien ? En particulier, pour ces enjeux que constituent la durée et la qualité de la réparation, qui décide, qui contrôle, etc. ? Autre exemple : dans un domaine différent comme celui de la préparation annuelle du budget d'une agence commerciale, qui va voir qui et comment ces salariés organisent-ils les premiers éléments de la préparation. Éléments qui vont donner la forme du reste ? Même s'il est prévu que les directeurs d'agence doivent présenter à une date fixée, sous une forme déterminée, un document au directeur financier, ils ont tout intérêt à savoir ce qui parait important aux yeux de ce directeur, comment le combiner à ce qui leur paraît important à eux qui ont forcément une vision différente des choses, etc. Pour obtenir ce résultat, ils construiront un système de relations entre eux avec certains cadres du siège, etc. Ce système leur permet concrètement d'agir, de résoudre le problème difficile et important de la présentation des budgets, sur lequel ils ont une opinion fondée sur leur expérience. Ils ont à avoir des relations et les organisent d'une manière qui fait système. Cette régulation des relations n'est pas tirée du paradigme durkheimien des contraintes normatives ou parsonien des valeurs. Comme le fait judicieusement remarquer J D. Reynaud, ce type de régulation est plutôt à chercher du côté contractuel sur le réalisme de la concession réciproque, et sur une part de contrainte. Les rapports les plus courants sont des rapports de méfiance, de tolérance ou de respect. Penchant à des degrés divers vers l'un ou vers l'autre, mais tenant toujours compte des pouvoirs de l'autre. Le consensus existe bien : mais il est surtout la conscience que le compromis atteint est à peu près ce qu'on peut attendre raisonnablement.

Le deuxième élément du système d'action concret est constitué par les. Alliances entre acteurs. On a vu que ceux-ci organisaient leurs rencontres à travers un système de relations. Or, dans ce système, les perspectives nécessairement différentes des uns et des autres les amèneront à s'opposer aux uns et donc à s'allier aux autres. Non seulement on ira voir telle ou telle personne, mais encore on s'alliera à elle, c'est-à-dire que, sans prendre d'engagement officiel, tel acteur pour telle action saura qu'il peut compter sur l'appui de tel autre acteur. Il ne s'agit pas d'engagements définitifs non plus : il ne saurait y en avoir dans un domaine aussi fluctuant et aussi compliqué que celui du fonctionnement d'une organisation. Mais chacun sait bien sur qui il peut compter lorsque tel type d'action se déroule. Par exemple, si le membre d'un groupe est menacé par le membre d'un groupe rival, il sait bien qu'il peut compter sur le soutien des membres de son groupe. Il sait même généralement avec beaucoup de précision jusqu'où il peut compter sur cette alliance, dans quelles conditions il peut la requérir et quelles limites il ne doit pas franchir.

Autre exemple. : Lors d'une de nos enquêtes, nous avons rencontré, dans une entreprise de 3 000 salariés environ, le responsable du service informatique. Il avait été embauché trois ou quatre ans plutôt pour informatiser la paye Ce démarrage de l'informatique est classique et ce petit service dépendait de la direction administrative. Puis le responsable, désireux de développer l'informatique, avait pris contact avec les autres directions de l'entreprise (production, commerciale, financière, recherche, marketing récemment) et leur avait montré les avantages qu'ils pourraient tirer d'applications informatiques. Puis, à ce stade, il avait laissé venir les demandes, qui n'avaient pas tardé à lui être adressées. Soucieux de répondre à ces demandes mais de ne pas échouer dans leur mise en œuvre, il s'était tout à fait officieusement créé un réseau de correspondants"(c'est le nom qu'il leur donnait lui-même) qui, placés à un bon poste d'observation de chaque direction, le renseignaient à chaque action. Les renseignements portaient sur le sérieux et l'intérêt de la demande (faite au niveau des directeurs), sur les chances de sa réalisation, sur les personnes ou les services susceptibles d'être des alliés, des ennemis, ou de demeurer neutres."Ma réussite et celle des applications informatiques dépendent de ce type de stratégies", nous avait il confié. Naturellement, les services ainsi rendus étaient payés de retour, le moindre n'étant pas de mettre les correspondants "dans le coup de l'informatisation avant tout le monde.

Dernier exemple enfin qui montrera, dans un autre domaine, l'intérêt du système d'alliance. Lorsque, à la Régie Renault, il s'est agi, au début des années soixante-dix, de construire la nouvelle usine de Douai, deux conceptions s'affrontaient : une prônait la chaîne, l'autre les modules. Depuis les débuts de la rationalisation taylorienne, on avait cru que la meilleure manière d'organiser le montage dans une usine automobile était la chaîne. C'est toujours ainsi que l'on avait procédé et le dernier exemple était l'usine de Flins. Le montage était réalisé sur deux chaînes de montage parallèles, longues chacune de 500 mètres. Il fallut de graves conflits sociaux, un absentéisme allant jusqu'à 30 % voire 50 % dans les ateliers, une qualité qui se dégradait de jour en jour pour que ce modèle soit remis en question. Dans le même temps et pour les mêmes raisons, Volvo, dans son usine de Kalmar lançait un modèle de construction en modules qui connut un grand succès de curiosité pour sa nouveauté technico-organisationnelle et parce qu'il accompagnait une réussite commerciale, Naturellement, la matérialisation chaîne ou modules entraînait une conception différente de l'organisation, un système de commandement, de communication, d'attentes et de rétribution assez contradictoire. On sait aujourd'hui que la direction générale se divisa en deux groupes de poids à peu près égal, chacun essayant de gagner à sa cause les membres de l'autre groupe. Le débat dura assez longtemps pour que, sur cette action, se cherchent et se créent de nombreuses alliances. On peut ajouter que, si le choix du module l'emporta, même s'il connut bien des avatars par la suite, celui-ci ne représente pas une solution définitive. Il connut, comme en Suède, beaucoup de difficultés. On en conclura que tout choix organisationnel est contingent, lié à un ensemble de facteurs qui interagissent différemment selon les situations et que les acteurs prennent aussi différemment en compte.

Le système des alliances est nécessaire parce que l'entreprise est affrontée à une somme très importante d'incertitudes, que les solutions ne sont jamais évidentes et que les acteurs s'affrontent à leur sujet. Le système d'alliances diffère du système de régulation des relations en ce sens que le premier est généralement provisoire et qu'il porte sur des actions particulières. Le second est plus durable, il organise des relations stables et régulières. En ce sens, la définition que donnent Crozier et Friedberg du système d'action concret porte davantage sur le système de régulation. Ils écrivent en effet qu'un système d'action concret peut être défini comme"un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c'est-à-dire la stabilité de ses jeux et le rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d'autres jeux. Ils insistent aussi sur la non-gratuité de ces jeux comme de ces alliances : ce sont les contraintes de l'organisation qui constituent le point de passage obligé des relations de pouvoir, donc du système des relations et, plus généralement, des systèmes d'action concrets.

Les sources du pouvoir

Pour quelles raisons le supérieur obtient-il la confiance de ses subordonnés ? Pourquoi son pouvoir est-il reconnu légitime ? Poser ces questions revient à poser celle de la source du pouvoir dans les organisations. Michel Crozier et Erhard Friedberg en énumèrent quatre.

L'expert est le seul qui dispose du savoir-faire, des connaissances et de l'expérience du contexte qui lui permettent de résoudre certains problèmes cruciaux pour l'organisation. Sa position est donc bien meilleure dans la négociation aussi bien avec l'organisation qu'avec ses collègues. Du moment que de son intervention dépend la bonne marche d'une activité, d'un secteur, d'une fonction très importante pour l'organisation, il pourra la négocier comme des avantages ou des privilèges". Cette définition est apparemment claire et semble se suffire à elle-même. Celui qui est capable de "résoudre certains problèmes cruciaux" possède un certain pouvoir, sinon la réalité et la totalité du pouvoir. Elémentaire, mon cher Watson. Elle renvoie cependant à deux types de difficultés.

• La première est de savoir ce que l'on entend par résolution des problèmes cruciaux. Le nombre d'experts, très compétents dans un domaine particulier mais incapables de saisir les répercussions de leur expertise sur l'ensemble des autres domaines, est considérable. L'univers de l'entreprise est rempli de projets mort-nés, ou, pire encore, qui ont mis longtemps à mourir (cf. infra le cas Secobat). Ces projets avaient été pourtant mis au point par des experts compétents. S'il s'agit d'introduire un système d'informatique de gestion dans une entreprise, le spécialiste de ce système aura un certain pouvoir. Quelle est sa mesure ? Ne vaudrait-il pas mieux dire que celui qui commande l'expert, tant que la pertinence de cette expertise est reconnue par l'ensemble de ses pairs, a du pouvoir ? Celui qui, ayant une situation institutionnelle de pouvoir et faisant appel à une nouvelle technologie après avoir convaincu ses pairs de la nécessité de son introduction, fait appel à un expert en lui faisant sentir sa dépendance, celui-là renforce considérablement son pouvoir. Il n'en est pas forcément de même de l'expert proprement dit. L'expertise confère du pouvoir si elle est liée à une situation stable et reconnue dans l'organisation. Plus que d'expertise, il convient donc de parler ici de compétence liée à un statut stable dans l'entreprise. De même, le chef ne doit pas être le plus compétent dans tous les domaines. Il doit l'être assez pour comprendre les langages, les objectifs et les stratégies de ses subordonnés et coordonner leur action. C'est là que réside sa principale compétence.

• La seconde question posée par l'expertise concerne l'adhésion du groupe aux conclusions de l'expert. Celui-ci peut bien proposer de bonnes solutions. Si ceux qui sont chargés de les mettre en application ne les acceptent pas, elles resteront lettre morte. On est au cœur du problème de la rationalité wébérienne et du scientisme taylorien. L'idéal de la domination rationnelle a tendance à s'incarner dans l'expertise, idéal relayé par le modèle de division du travail proposé par Taylor. La "science", objet de la vénération de notre société technique, est légitimée par toute sorte d'institutions, dont l'école et les spécialistes qu'elle produit. L'homme de science y parait comme celui que l'on ne peut contester. Or ses échecs sont liés à cette intouchabilité du savoir "Puisqu'il est le plus compétent, sa décision ne peut qu'être bonne."Une décision, en effet, n'a pas de sens seulement en elle-même, mais en liaison au groupe social auquel elle s'appliquera. Le pouvoir de l'expert est toujours un pouvoir dangereux. Les groupes dans l'entreprise le sentent bien qui le mettent en échec. Si elle est évidente, cette source de pouvoir est donc fragile.

Parce qu'elle s'insère mieux dans le tissu des relations habituelles qui font la vie de l'entreprise, cette source est plus importante et plus stable. Inutile d'insister sur l'importance des communications, sur le fait que l'information est du pouvoir parce qu'elle permet de mieux maîtriser les incertitudes devant affecter l'organisation. Celle-ci en effet reçoit des ressources de son environnement avec lequel elle échange en permanence. La force de celui qui maîtrise les relations avec l'environnement et les communique à l'entreprise vient de ce qu'il détient la connaissance des réseaux à la fois dans les deux domaines. C'est le fameux "marginal sécant" partie prenante dans plusieurs systèmes d'action en relation les uns avec les autres". Il peut, mieux que l'expert qui en est démuni, utiliser ses connaissances dans les deux milieux pour consolider et agrandir son pouvoir. Un acteur utilise, dans une organisation, les relations qu'il a avec une autre organisation à des fins parfaitement stratégiques.

Une décision peut échouer non par la qualité de ceux qui l'ont préparée mais parce que leurs informations étaient préalablement insuffisantes ou que la décision a été mal transmise et donc l'exécution inadéquate. Tout individu a besoin d'informations et il dépend pour elles de ceux qui les détiennent. On sait bien que des conseillers informant à sens unique peuvent infléchir ou modifier une politique. Réciproquement, celui qui reçoit ces informations peut, à son tour, peser sur ses correspondants par celles qu'il transmet ou non. La communication d'informations a toujours une grande valeur stratégique. Elle s'effectue donc en fonction des objectifs des individus et de ceux qu'ils prêtent à leurs correspondants.

Les grandes organisations ont familiarisé leurs membres et leurs utilisateurs à l'idée qu'on ne se débrouille bien, et donc que l'on ne peut exercer une pression efficace, que dans la mesure où les règles sont connues. Cela apparaît assez clair pour qu'il n'y ait pas lieu d'insister. Il vaut quand même la peine de faire remarquer que la multiplication des règles n'a donc pas seulement comme résultat de formaliser et de préciser les règles du jeu faisant exister par là même d'autres règles informelles où se distribue le pouvoir, mais aussi de favoriser ceux qui ont le temps ou le goût de les étudier. Par exemple, les règles d'avancement dans la fonction publique ne servent pas seulement à lutter contre l'arbitraire en limitant le pouvoir des supérieurs ; elles servent à ceux qui, dans le sérail, les ont apprises, vécues et peuvent alors les utiliser mieux que ceux qui les connaissent moins.
Les quatre sources du pouvoir renvoient toutes à la maîtrise d'une zone d'incertitude. Cette dernière est une condition d'existence du pouvoir.

L'analyse stratégique avance ces trois principaux concepts pour rendre compte du fonctionnement réel des organisations. En s'aidant de l'analyse du pouvoir et de celle des zones d'incertitude, en construisant les systèmes et sous-systèmes d'action concrets.

Nous pouvons personnellement témoigner de cette utilité, parce que nous l'avons éprouvée dans les entreprises et en ajoutant qu'elle se révèle surtout auprès de ceux qui, à quelque niveau qu'ils appartiennent. possèdent un certain pouvoir. Le lieu le plus pertinent de l'analyse stratégique est celui des acteurs qui peuvent jouer le jeu du pouvoir, de sa conquête et/ou de son élargissement. A leur niveau, les outils de l'analyse stratégique sont un excellent moyen de comprendre leurs comportements et ceux qu'ils voient se dérouler devant eux.

Ces trois concepts nous paraissent fondamentaux pour comprendre le fonctionnement des organisations. Ils sont un point de passage obligé et il faudra toujours y recourir. Il s'agit d'acquis non réversibles. Cependant, ils ne sont pas à mettre au même niveau.

Le concept de pouvoir renvoie à une dimension qui est toujours présente dans tout comportement à l'intérieur d'une organisation. Toute action peut et doit donc se mesurer à l'enjeu de pouvoir qu'elle mobilise ou peut mobiliser chez les acteurs qui y participent, et à leurs ressources. Enjeux et ressources sont les dimensions concrètes permettant d'étudier les jeux de pouvoir . De même. Il faudra analyser de près les incertitudes auxquelles sont soumises les organisations. Le concept de système d'action concret se prête. Par contre, beaucoup mieux à un repérage préalable. Les jeux structurant les relations s'organisent autour des domaines correspondant à la structuration du groupe : l'affectif, le culturel et enfin celui de l'identité. 

Cette définition classique a été donnée par Max Weber et reprise depuis par la plupart des auteurs traitant du pouvoir.

Cette vénération est renforcée dans la société française :"Le statut supérieur accordé au savoir scientifique dans la société française. statut attesté par la place qu'y tient l'ingénieur, a donné, dans tous les groupes sociaux, une légitimité particulière aux services techniques et au taylorisme lui-même, en raison de sa scientificité affichée"(Alain d'Iribarne. Recherche économique et sociales.

La rationalité limitée des acteurs
Il semble que les approches dispositionnelles et culturalistes aient finalement oublié de prendre en compte ce qui constitue l'un des atouts et l'une des qualités essentielles des êtres humains : son intelligence. C'est pourtant sur l'intelligence des salariés qu'on compte d'avantage aujourd'hui pour résoudre des problèmes complexes. Alors pourquoi la sous estimer quand il s'agit d'expliquer leurs comportements ? L'approche par les traits de personnalité fait appel à nos tendances à l'extraversion ou l'introversion, à notre stabilité ou instabilité, à notre tempérament sanguin ou flegmatique.

En revanche, face à des situations problèmes multiples et variées, notre intelligence nous permet d'élaborer une grande diversité de comportements, laissant plus ou moins apparaître notre personnalité, mais surtout visant plus des objectifs individuels que la satisfaction directe de besoins.
Nos comportement peuvent ainsi mieux se comprendre si nous les considérons comme la solution que nous apportons aux problèmes que nous posent la situation à laquelle nous sommes confrontés. En se sens, nous sommes stratégiques.

L'individu est rationnel, mais sa rationalité est limitée :
Tout comportement est toujours rationnel pour celui qui l'adopte. Se comporter comme il le fait est, le plus souvent, de son point de vue, ce qu'il y a de mieux à faire pour résoudre le problème auquel il est confronté. Aucun comportement n'est absurde, c'est simplement que l'on n'arrive pas à reconstituer la rationalité de son auteur.
Comportement rationnel et comportements raisonnable
La distinction entre comportement raisonnable et rationnel consiste donc à admettre que l'auteur d'un comportement n'a pas la même rationalité que moi, et, qu'il me parait de fait, non raisonnable.
Mais attention, le qualificatif rationnel vise des comportements réels, observables, ceux que l'individu adopte, non pas en laboratoire et dans l'absolu, mais de fait dans sa vie de tous les jours face à des situations concrètes et particulières. Nous sommes rationnels dans la mesure où le comportement que nous adoptons est notre solution aux problèmes induit par la situation dans laquelle nous nous trouvons. C'est de notre point de vue, la meilleure manière d'atteindre nos objectifs en fonction des moyens à notre disposition.

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Notre rationalité est limitée

Notre rationalité est doublement limitée par les caractéristiques des situations organisationnelles auxquelles nous avons à faire face, mais également, par des caractéristiques individuelles.

Nous n'avons qu'une perception partielle et tronquée, incomplète de notre environnement. Nous agissons ainsi dans des situations d'ignorance partielle, nous avons certaines informations, d'autres nous manquent. Il y a certaines raisons à cela.
D'abord, tout n'est pas connu. Les environnements de nos entreprises sont incertains. Ils l'on toujours été, mais le sont de plus en plus. La mondialisation de l'économie par exemple, génère beaucoup d'incertitude.

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Nous sommes le plus souvent contraints d'agir en situation d'urgence.

Le management, un métier d'action, plus que de réflexion

Quand bien même, nous pourrions accumuler l'ensemble des informations nécessaires à la prise de décision, nous n'aurions pas le temps de toutes les traiter.
Certains problèmes à résoudre sont en outre tellement complexes que même les chercheurs les plus avancés sur le sujet ne pourraient dire quoi faire avec certitude. La prise de décision relève souvent plus du pari que d'un calcul scientifique sans faille. Sans quoi, les managers, leur expérience, leur bon sens, leur intuition, seraient inutiles. Les entreprises seraient d'immenses salles de calculs remplient d'ordinateurs.
Enfin le rôle de chacun et la divergence des objectifs au sein d'une organisation sont des limites non négligeables, parfois, les plus importantes à la rationalité. Certains individus, partie prenante à la résolution d'un problème, ont trop intérêt à préserver des zones d'ignorance, sources, pour eux de pouvoir, pour qu'il en soit autrement.

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Notre rationalité est cognitivement, socialement et affectivement limitée
Les limites de notre rationalité se situent dans nos têtes. Nous ne sommes pas des ordinateurs ultra puissants et a-historiques.
Nos capacités cognitives limitent nos possibilités de calcul, ne nous donnent pas la possibilité de nous représenter mentalement des systèmes avec un nombre très important de variables.

Nos origines, nos trajectoires, nos expériences et notre position sociale façonnent également notre rationalité. Nous avons chacun une paire de lunette sur le nez. (Habitus, système de dispositions sociales acquises, produit de notre histoire. Ces dispositions sociales pré structurent notre vision du monde et nos comportements. Notre système de préférences, ce à quoi nous croyons et attachons de la valeur, dépend aussi du milieu social auquel nous appartenons. Enfin, nos émotions limitent également notre rationalité. Il ya des choses que nous ne voulons pas voir et que nous ne pouvons pas faire. Même si nous pouvons aller contre nature, nous ne sommes pas des ordinateurs sans cœur.

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Nos dispositions psychologiques et sociales (cette fois) limitent bien notre rationalité.
Elles sont en effet, des mises en garde intuitives qui, dès le départ, permettent de circonscrire le champ de la décision en éliminant certaines options  en en valorisant d'autres. Sans elles, nous aurions l'embarras du choix, mais serions incapables de prendre une décision.
Parce que le nombre d'alternatives serait souvent bien trop important faute d'un système de préférence propre permettant une hiérarchisation et donc un choix.
La rationalité des employés est limitée par des facteurs contextuels (incertitude, urgence, complexité, rôle et divergence des objectifs) mais également par des caractéristiques individuelles (capacités cognitives, dispositions sociales, émotions).
Adossés aux valeurs qui influencent leurs comportements, leurs discours, ils trouveront dans l'organisation le terrain d'expression de leur personnalité, de leur rationalité (limitée aux informations que l'on voudra bien partager avec eux), de leur culture, de leur discernement, et enfin de leur capacité de traitement de l'information.